Codirection: «Faire quelque chose de cool ensemble»

Barbara Burri et Monique Saurer sont coresponsables depuis près de six ans. Depuis un an et demi, elles codirigent l’unité HR de CFF Cargo et forment ainsi l’unique constellation de ce genre au niveau des cadres supérieur·e·s aux CFF. Coup de projecteur sur leur codirection.

Chère Barbara, chère Monique, cela fait près de six ans que vous partagez votre fonction et dirigez en duo. Comment organisez-vous votre codirection? 

Monique: «Ce qui compte avant tout, c’est de ne pas tout faire toutes les deux. Certains thèmes sont traités uniquement par l’une de nous deux. En revanche, nous veillons à rester toutes deux à jour pour les thèmes qui sont importants pour notre fonction commune. Pour nous faciliter la tâche, nous faisons des transmissions écrites chaque jour dans OneNote, ainsi que deux à trois brefs échanges par semaine. Le lundi, nous travaillons ensemble, les autres jours, nous nous alternons.» 
Barbara: «Nous participons à tour de rôle à certaines réunions, la visibilité joue en effet un rôle important. Nous tenons à nous imprégner de l’organisation, à nous impliquer en tant que personnes. Dans d’autres réunions, en revanche, c’est la fonction qui est au premier plan. Le cas échéant, c’est celle de nous deux présente ce jour-là qui y participe.»  
Monique: «L’avantage de notre codirection, c’est que nous pouvons l’aménager ensemble, en fonction de notre unité d’organisation, de notre tâche et de nos besoins personnels. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon de faire. C’est un modèle de travail aux multiples facettes qui peut évoluer.»  

Comment se passe la codirection pour votre team? 

Barbara: «De manière générale, nos collaboratrices et collaborateurs ont deux interlocutrices à tour de rôle. Mais nous avons réparti les membres du team de sorte qu’ils aient toujours la même interlocutrice pour certains thèmes et grandes dates.» 
Monique: «Tout à fait. Si, dans le cadre du dialogue avec le personnel, nous étions toutes les deux présentes, ce serait non seulement étrange, mais aussi inefficace. Nos collaboratrices et collaborateurs ont accueilli sereinement la codirection. Leur ouverture d’esprit et leur volonté de s’impliquer nous aident beaucoup.» 

L’acceptation des collaboratrices et collaborateurs est certainement un prérequis fondamental pour le succès des codirections. Quels sont, selon vous, les autres facteurs de réussite? 

Monique: «L’acceptation d’autres parties prenantes est également importante, en particulier celle de la ou du supérieur·e hiérarchique. Nous tenons à impliquer tout le monde et, pour ce faire, nous expliquons l’organisation de notre codirection ainsi que les conditions-cadres que nous avons mises en place pour instaurer un maximum de transparence. Cela favorise une collaboration efficace et réussie. La communication joue également un rôle majeur au sein de la codirection. Il faut être prêt à partager toutes les informations et à accepter les décisions de l’autre. La codirection implique d’avoir confiance dans la capacité de l’autre à prendre des décisions justes et correctes.» 
Barbara: «C’est peut-être même le plus important. Il faut à la fois avoir des valeurs communes et partager une conception similaire du métier et de la qualité. Il faut aussi que les deux renoncent à passer au premier plan, sans quoi on pourrait dériver vers une situation de suppléance, avec pour conséquence que la direction ne soit pas perçue comme commune. Les deux responsables doivent en outre être prêt·e·s à faire preuve d’une certaine flexibilité. S’en tenir toujours strictement à ses jours fixes n’est guère productif.»   

Vous avez désormais acquis une grande expérience. Comment votre codirection a-t-elle évolué? 

Monique: «Lors de notre première codirection chez Elvetino, nous étions en terre inconnue. Nous l’avons construite selon nos propres conceptions et n’avons eu de cesse de nous interroger sur notre situation actuelle, les corrections nécessaires et les besoins d’optimisation.  
Barbara: «Exact. Nous faisions régulièrement un point de situation. Il y a, d’une part, la tâche à accomplir et, d’autre part, l’environnement dont on doit tenir compte. Tous deux sont importants. La tâche détermine le positionnement dans sa codirection. Chez Elvetino, il n’était pas le même que chez CFF Cargo. Nous avons repris certains éléments tels quels, tandis que nous avons dû et voulu en changer d’autres.» 
Monique: «Nous avons vraiment apprécié l’échange continu, la mise en commun de deux expériences et le soutien mutuel dans les situations difficiles. Nous ne savions pas, après Elvetino, si nous allions évoluer ensemble ou séparément. Lorsque l’opportunité de travailler chez CFF Cargo s’est présentée, nous avons décidé de postuler ensemble.  

Die beiden Co-Leiterinnen des HR-Bereichs von SBB Cargo stehen im Innenhof des Aareparks in Olten. Links Barbara Burri, rechts Monique Saurer.
Barbara (à gauche) et Monique (à droite) sont actuellement le seul duo de cadres supérieur·e·s aux CFF. 

Le trafic marchandises est en pleine mutation. Pour que celle-ci soit une réussite, des changements culturels sont également nécessaires dans l’organisation. Quel rôle votre codirection peut-elle jouer dans cette transformation? 

Monique: «Nos connaissances complémentaires sont très précieuses dans le cadre de la transformation. Et je pense que la codirection pourrait s’avérer un modèle de conduite valable dans d’autres unités en ces temps de mutation. L’important, c’est d’être sur la même longueur d’ondes, d’avoir un état d’esprit et une conception de la conduite similaires. Si l’on dirige de deux manières différentes, cela peut être source de confusion. La tâche et le poste d’encadrement doivent être assumés d’une seule et même manière.» 
Barbara: «Je pense que la codirection peut parfaitement fonctionner dans la transformation, notamment dans le cadre des projets. L’un des deux peut s’occuper p. ex. des affaires courantes, tandis que l’autre s’implique davantage dans le projet. La codirection permet de couvrir un plus large spectre, que ce soit au niveau de la charge de travail ou des connaissances disponibles.»  

Pouvez-vous nous dire, en toute franchise, si la codirection présente aussi des inconvénients? 

Barbara: «Le grand avantage, à savoir le fait d’avoir quelqu’un avec qui échanger, peut aussi s’avérer un inconvénient. Notre grande proximité peut conduire à ce que nous ne discutions pas suffisamment avec les autres membres de l’équipe de direction. Mais cet échange est aussi d’une importance cruciale pour l’intégration dans l’équipe.» 
Monique: «Absolument. Et il faut veiller à ce que la nécessité de se concerter avec sa ou son coresponsable ne retarde pas la prise des décisions nécessaires. Pour moi toutefois, ces inconvénients sont largement compensés par les avantages.» 

Pensez-vous qu’à l’avenir ce modèle fera école? 

Barbara: «Il en a certainement le potentiel. Pour ce faire, l’organisation doit vouloir adopter ce modèle, tout comme les personnes qui doivent aussi être prêtes à faire parfois des compromis. Je suis sûre que la codirection va se développer. Quant à savoir si elle fera école, je ne saurais dire.» 
Monique: «Je suis sûre que nous allons faire des émules. Cela permettra à davantage de personnes à temps partiel – pas seulement des femmes, d’ailleurs – d’occuper des postes d’encadrement qu’elles n’auraient pas pu ou voulu exercer sans binôme. Je ne peux qu’inviter celles et ceux qui sont intéressés par ce modèle à réfléchir avec qui ils pourraient assumer la codirection et pourquoi cela pourrait fonctionner. Il faut vraiment être honnête avec soi-même et se demander si cela nous convient. Développement de l’organisation voit également ce modèle d’un très bon œil.» 
Barbara: «L’important, c’est d’essayer. Cela ne doit pas forcément convenir à tout le monde. En ce qui nous concerne, tout ce que je peux dire, c’est que la collaboration se passe très bien, que c’est un super job et que nous pouvons faire quelque chose de cool ensemble!» 

Le job sharing aux CFF

Dans le cadre du job sharing, deux personnes partagent un même poste à temps plein. La répartition 60:40 ou 50:50 peut être négociée individuellement. En outre, les CFF encouragent le job sharing dans les postes d’encadrement («topsharing»), pour lesquels le partage permet un taux d’occupation de 120% au lieu de 100%. 
Vous trouverez ici de plus amples informations sur le jobsharing aux CFF.

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